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  • 中国家电黄金十年高速成长:最争气的孩子   阅读:Loading...[2012-09-25]

 

中国入世首席谈判代表龙永图曾经形象地比喻说:“中国家电业是一个很皮实的孩子,很禁打。通过这10年来的发展,中国家电业从一个很皮实的孩子变成了一个很争气的孩子。”


的确,十年弹指一挥间。中国家电在10年之内全面领先行业,抢滩日本、韩国,完成了全球家电强国的加冕过程。


2011年中国家电业工业总产值达到1.07万亿元,是2001年的4.7倍;出口额超过460亿美元,平均每年增速为23%,远远领先于GDP增幅和整个进出口的增幅。


目前,中国空调、彩电、大部分小家电等产量占全球总产量的比重均超过70%,中国制造的45类家电产品销量稳居全球第一。


10年间,中国家电企业经历大开大合,实现了本土化崛起,用沉甸甸的数字将“中国制造”书写出“中国创造”的同时,也完成了自身从“皮实少年”到“壮硕青年”的蜕变。


十年:从抵御到收购


数据显示,2002年,中国家电产业总产值为2691.2亿元,出口额为87.5亿美元。彼时中国刚刚加入WTO,对于最早开放和最早参与全球化竞争的家电业,据龙永图回忆,基本采取不保护的谈判方针。


中国家电不可避免地受到了海外家电巨头的集体冲击。入世之后,日立、东芝、松下、LG、三星等跨国家电企业纷纷宣布,将加大对华投资力度或转移生产线,抢占中国家电市场份额。国内家电厂商不得不降价应对,爆发了一轮惨烈的价格战。


很快,精明的中国家电企业找到了对策,一方面继续以高性价比为杀手锏与欧美、日韩家电企业进行本土的较量,一方面尝试用海外并购、自建基地等方式推进自有品牌扩张。


“中国家电企业的国际化之路,走得艰难而辛苦,始终布满了荆棘。但是,中国企业需要一种驾驭世界文化的能力。”TCL集团(000100.SZ)董事长李东生对《中国经济周刊》表示。


作为中国家电企业国际化中第一个吃螃蟹者,TCL自1999年在香港成功上市后,就大举进攻越南市场,从东南亚国家起步,2002年先后收购德国施耐德电视业务、美国碟机厂商GOVIDEO、法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机,尤其是在李东生大手笔攻下法国汤姆逊后,2004年7月,由TCL出资占67%的股份的合资公司TTE正式成立。


根据当时的规划,TTE的年销售量将超过1800万台,成为全球最大的彩电供应商,被誉为“借船出海”的商业样本。李东生也由此声名大噪,先后当选2002年央视“中国经济年度人物”和2004年《财富》杂志“亚洲年度经济人物”。


然而,当时间的车轮进入到2006年,TCL开始为自己的并购交学费:海外市场复制过程中,人力资源跟不上,经营跟不上,体系跟不上;对市场、对环境都不了解,市场压力大,动作走形……那段曲折的经历让李东生经历了炼狱般的考验,痛定思痛,开始壮士断腕般的变革,在欧洲市场选择收缩业务、妥善关闭的“止血”方案。


2007年至今,TCL已经建立了全球供应链,完善了全球生产布局,进入到全球主流市场。2011年,TCL创造了集团成立30年以来的最佳业绩。


“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备等,企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”李东生对《中国经济周刊》说。


相对于TCL的“借船出海”,海尔则是“造船出海”。


早在1999年,海尔集团董事局主席张瑞敏就未雨绸缪,在美国南卡罗来纳州设立了工厂,成为第一家在美国建厂的中国企业。2002年,海尔花费1400万美元买下格林威治储蓄银行大楼设立了美国总部,并命名为“海尔大厦”。


截至2012年8月,海尔在海外已先后建立起7个工业园、7个海外工厂及10个ICM(即国际合作)工厂。


此外,美的、格力等企业也都纷纷发力海外建厂,开始中国家电企业新一轮收购浪潮。


“伴随国际市场环境不景气,更多海外品牌将披上被并购的标志。中国的家电企业已经从名牌战略、多元化战略、国际化战略后,全面驶入了全球化品牌战略发展的深水区,对中国企业于海外区域市场布局、集团内部人才结构调整、关键技术提升,有着重要的作用。”家电专家罗清启告诉《中国经济周刊》。


十年:从OEM贴牌到中国创造


10年前,刚刚担任美的空调事业部总经理的方洪波(现任美的集团CEO),最头疼的是如何能完成200万台销量;张近东则因为声称苏宁将在三年内开设1500家门店,而被业界笑为天方夜谭……


仅仅三年后,2005年,海尔集团宣布产销首次突破千亿元大关,接着美的集团也成功加入千亿元阵营。与此同时,家电渠道领域呈现出苏宁电器、国美电器两大巨头独霸的格局,年销售规模也纷纷突破千亿元大关。


曾经担任格兰仕副总裁、被誉为“价格杀手”的俞尧昌告诉《中国经济周刊》,10年前光波炉对于格兰仕还仅仅是个概念,像格兰仕、九阳这样的企业虽然以“世界工厂”的名声为傲,创造出平均不到1秒钟生产出1台微波炉,世界上平均每卖出2台微波炉中有1台出自格兰仕的纪录,但是始终在摸索从“世界工厂”到“世界品牌”的经营之路。


经过不断创新,格兰仕持续推进微波炉研发和制造体系的升级换代,研发出一代又一代的精品微波炉,获得越来越多的中国消费者的认可,最终让微波炉从过去的奢侈品变成今天中国百姓家庭的生活必需品。


中国家电协会营销委员会副理事长洪仕斌告诉《中国经济周刊》,我国的家电企业不仅创造了众多规模上的“之最”,还在不少产品领域的技术创新上实现了第一:比如全球首台“全无霜”三门冰箱等,初步形成了海尔、格力、美的、海信科龙、格兰仕等一批国际知名品牌。


来自中国家电协会的数据表明,目前中国彩电产品占全球产能的80%,空调器产品占全世界产能的70%,冰箱产品占全世界产能的50%,洗衣机产品占全世界产能的40%,绝大多数小家电产品80%以上的产能也在中国,中国目前已经成为名副其实的世界家电生产中心。


十年:两次政策扶植


在中国家电企业走向世界的同时,令人头疼的问题开始出现:原材料价格上涨、人民币汇率变动、家电出口受限、国际绿色壁垒新规、反倾销事件、外资品牌的贴身肉搏……中国家电企业在摔打中前行。


2008年国际金融危机爆发,全面扩张的家电行业面临产能过剩的难题,市场已被提前透支,库存压力迫在眉睫。


于是,政府开始了两次大手笔救市。


2007年,“家电下乡”政策推出,千亿级的农村市场被撬动。2009年,“以旧换新”政策推出,以“节能惠民”等一系列家电行业财政提振措施,推动家电行业全面升级。


据中国电子商会消费电子产品调查办公室调研数据显示,在政策扶持下,家电行业得到了飞速扩张。2011年全国“家电下乡”产品销售超过1.03亿台,实现销售额2641亿元;全国家电“以旧换新”共销售五大类新家电9248万台,拉动直接消费3420亿元,有效缓解了危局,让家电行业重焕生机,步入“黄金年代”。


苏宁电器副董事长孙为民告诉《中国经济周刊》,中国家电行业正在经历一个关键过渡时期,“家电行业的商业模式有待改变。过去家电业一直延续的产业链模式需向供应链模式转变,家电制造业及流通业内的规模性企业亟待建立真正的战略联盟。”


也许,正如龙永图所说:“最皮实的孩子还会接受考验,中国家电业发展不能放弃制造业道路,需遵循规则,走公平竞争的文明之路!”


布满荆棘的国际化之路


TCL董事长  李东生


20世纪初至今的10年里,国际化战略成为国内企业经营战略的一大主题,对于中国企业而言,国际化已经不再是一种奢侈的事情,也不仅仅是一种管理时尚,已成为企业发展壮大的一种必要措施。


由于国际化起步较晚、市场化程度并不完全,中国企业国际化梦想的道路上,始终布满了荆棘!


以TCL为例,我们的国际化大致经历过四个阶段:


第一个阶段是代工制造阶段,从上世纪90年代初到1997年前后以OEM、ODM为主要方式,但那个时候挣的都是实实在在的“血汗钱”,并没有创造太多的附加值。


第二个阶段是品牌培养阶段,从1998年到2003年前后,因为地域、文化、信仰、法律等方面的差异,经历过各种严酷的考验,所幸我们坚持了下来。


第三个阶段是兼并重组阶段,从2003年到2007年前后,以跨国并购、兼并重组为主要手段,吹响了进军欧美市场的号角。由于国际化思维较为超前,加上执行细节上又不够细致严谨,从而招致外界一片质疑,一度将TCL推到生死线上。现在回过头去看,我们得到的要远远大于失去的,比如技术的突破、集团整体竞争力的提升等。


第四个阶段是资源整合阶段,2007年至今,TCL经过一系列的考验和洗礼,通过文化变革、组织再造、业务模式创新等一系列行动,不仅培养出一支国际化经营队伍,初步建立了全球产业体系,而且在全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力等方面都获得了新的突破。


当前,世界经济恢复艰难,多极博弈复杂性加剧的大背景下,全球经济增长重心“由西向东”进行转移,市场集中度进一步提升;产业分工格局逐步深入,全球竞争加剧;产业链重组与并购成为常态;技术不断升级,产品创新速度加快;产业经营模式随着信息技术的提升逐步改变等等,成为新时代下的产业特征。


与此同时,随着国际经济一体化加速,我国在“十二五”规划中继续坚持了“走出去”的战略纲要,同时特别强调要“加快速度”。这就要求我们要从多方面提升企业能力,从而更好地参与全球竞争。


我认为,切切实实提升自身工业能力、技术创新能力和全球化运营能力,是中国企业真正实现“融入世界,由大变强”不可回避的问题。工业能力是企业生存的根本,技术创新能力是企业可持续发展的动力,全球化运营能力是企业参与全球竞争的保证,只有这三个方面得到提升和巩固,中国企业才能在全球市场上站稳脚跟。


下一个10年,全球市场上很可能会出现一些全新的大型支柱产业,比如可再生能源、环保回收、基因工程等行业,而中国民族工业的发展,一定要充分考虑三大环境因素:一是产业环境,即产业战略安全;二是技术环境,要迎接技术革命;三是国家环境,即社会责任担当。


要迎合这三大环境,吻合国家之需,顺应社会发展之势,我们就需要抓住企业发展的“三个动力”。第一是要抓住传统制造业升级换代的机会,塑造企业自身的全球竞争力;第二是要通过产业创新,形成新型支柱产业,实现产业链的生态循环;第三是抓住消费的爆炸性成长和互联网革命结合的重要机遇,带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。


未来的全球领先企业将是使命驱动,愿景引领,有清晰的战略、强大的文化和扎实的管理的全能型选手。这样的企业将是中国经济的支柱,也是中国企业的希望。


来源: 中国经济周刊(北京)

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